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　　2005年的乳品价格战来的相对早些，常温奶竞争热点仍然集中在利乐枕身上，自2月份开始，就一举打破2004年捆绑2包买赠的底线，1X8规格的利乐枕捆绑政策多达4包，各路乳业诸侯峰烟再起，麋战正酣！

　　对于1X8规格的利乐枕而言，捆绑2包刚刚保本，捆绑3包到4包就陷入了亏损状态，产品廉于水也，乳业打了一场迷茫的价格战！

　　就乳业传统通路的社区而言，价格战就体现在内部价格战和外部价格战两个方面。

　　内部价格战恰恰反映了一些乳业品牌急功近利而自食其果的做法，以A企业举例，这种内部价格战表现在以下几个方面：

　　一、 分销客户之间展开价格战

　　追求速度，做大做强是所有乳业品牌的追求，没有速度就要被竞争对手吃掉，不做大做强就没有抵御竞争的能力，终端的全面铺设，成倍增长的销量目标，营销重心必然要下移，社区终端必然要广设分销客户，加密覆盖终端，这一出发点并没有错，关键是要看到，忙于追求速度而引来的一些后果。

　　后果之一就是窜货。许多分销客户并没有严格按照自己所属的行政区划，对网络进行精耕细作，每件只追加3到4毛钱的毛利，就迅速的周转到下家，虽然毛利不高，但是周转量大，总要比对着网窍鹿Ψ蚶吹娜菀仔，尤其在获得促销政策后，窜货的范围就更广了，价格也通过倒扣（将赠品折算进产品中做价）的办法一降再降，从每件24元一路跌至15元，市场上总能找到更便宜的产品。

　　后果之二就是客户流失。价格战导致产品毛利点降低，甚至没有毛利，在同类产品钦记渴频那榭鱿拢分销客户并不注重厂家的代理权，即使因为窜货被取消代理权，也能从其他分销客户手中照样拿到产品，这样出现在厂家面前的是两个矛盾：一是窜货最严重的实力客户受到一些分销客户的强烈反对，而老实客户又没有一定的市场基础，许多销售经理认为，连窜货能力都怯械目突В实力能大到哪去呢？取销窜货严重的实力客户，销量下降幅度就很大，在销量要求如此苛刻的今天，恐怕销售经理接下来就该下岗了。二是不取销窜货严重的客户，就会使一些真正精耕网络的客户愤然离去，宁可通过其它渠道去拿货，进入流货大军，这又会丧失网络基础。演变亲詈缶褪欠窒客户越设越小，市场难度越来越大！

　　后果之三就是客户之间混战。市场上总是存在先到者和后来者，有些乳品客户结合到一起，成立联盟，政策共同享受，一起抵制同行对手；有些乳品客户专门从事窜货活动，本着不开户、不代理的原则，是一支专业倒货游击牵有些后来者，只能精耕网络，慢慢布点，逐步发展。先到者不让后来者，后来者不服先到者，这几股力量通过厂家的产品，利用厂家的政策，大打价格战，拼实力，抢地盘。

　　乳品客户之间也在轰轰烈烈的进行着洗牌！

　　二、区域之间的价格战

　　A企业重结果轻过程的做法，也使区域经理变的急功近利。每个销售经理都很明白，铺设率、生动化陈列、密集分销、捆绑政策等等，最终结果要的是销量，达不成销量指标，就意味着前途一片渺茫，他们也默许客户大批量的跨片走货，为了冲量，申请促销政策，促销又增加了片区之间的流A速度和广度。

　　传统意义上的箱体标记做法不足以解决这一根本矛盾，即使某个区域经理偶尔被抓住把柄，罚款对于前途来说，还是值得！就算取消窜货客户给公司以说法，业绩达成的功劳还是存在的。

　　三、渠道之间的价格战

　　不同的渠道之间有A不同的利益需求和出发点，超级终端的KA卖场也背负着销量指标，同其它系统的KA卖场之间存在客源竞争，部分KA卖场通过折合厂家的堆头费、陈列费、节庆费等费用，进行卖场内的特价售卖，冲击社区零售价，销量指标压力较重的卖场采购人员和批发市场结合，通过团购的方式，将大批A产品以低于厂家出库价的团购价格，流向批发市场，进而流向社区。

　　批发市场的流货方向较为复杂，一部分产品通过批发的形式流向其它区域，一部分产品被窜货游击队拿到，进行低价抛售，一部分产品被一些小批量的散户拿走，一部分产品被终端的部分奶站自提，进而影A社区客户的下游网络分销，社区客户为了增加销量，只能将价位降至和批发市场相当水平，进而影响到了正常的分销价。

　　渠道之间的价格战是摆在厂家面前的难题，KA卖场有着很大的销量，属于厂家的重点渠道，现代渠道的逐渐发达，正在逐步蚕食传统渠道，不得不引起厂A的足够重视，现代渠道的KA卖场又存在各种名目的管道费用，为了冲量低价销售，又冲击到社区的价格体系。对于厂家而言，两块都不能舍弃，两块又找不到很好的结合点，始终不能维持统一的零售价。

　　外部价格战体现在乳业品牌之间的竞争，价格战成了行业洗牌的代名词，对于乳业来讲，抢销量、抢市场份额、抢占有率、产品受众最大化等等目标，通过价格战来的更快些。

　　外部价格战表现在以下几个方面：

　　一、 销量冠军争夺战

　　区域市场内，厂家的运作目的很明确，就是争当区域内的老大，销量第一、市场占有率第一……无论区域性乳业品牌，还是全国性的乳业品牌，都有各自的优势，区域内的竞争变的尤为激烈，当利乐枕成为热销的品项后，到处都是不同厂家的利乐枕产品。

　　争位置和保位置的斗争从没有间断，利乐枕的捆绑买赠成了常规的销售手段，唯一变化的是捆绑数量的猩佟４笃放评Π2包，小品牌就捆绑4包，你零售价24元，我就23.5元，天天特价，天天捆绑，最后演变成牛奶廉于水也，大家在比烧钱的速度和多少，烧的越多，实力越大，当然冠军的获得是要付出代价的。

　　价格战面前，消费者可以获得更多的实惠，品牌差距不大，看看价泻屠Π蟀数就行了，价格和捆绑同等的情况下，就比比日期，如果获得更大的实惠，那就买捆绑力度更大的小品牌产品，买二包送一包了，当然很便宜。

　　问题的关键是厂家靠什么发展呢，小品牌在这种价格战的情况下，存货的机率越来越小。

　　二、渠道争夺战

　　重点渠道是销量的主要产地，也是兵家必争之地。以社区为例，终端奶站是主要销售渠道，各乳业品牌在这方面也下足了功夫。花样繁多的促销形式，奖励、试饮、扣点、礼品赠送等等，也吸引了终端奶站，有的奶站为了获得年终高额返利，将产品平价销售，进而影响其它终端门店的销售。

　　根据二八法则，20%的重要门店要得到重点维护，特殊政策支持，来达成该渠道的80%销量，特殊政策导致特殊价格，特殊价格演变成厂家之间争夺重点渠道的另一种形式价格战。

　　三、消费者争夺战

　　牛奶作为日常营养品，具有一盏南量基础，谁拥有消费者谁就拥有了市场基础，消费者变的越来越理性，一般购买牛奶关心的几个要素是：品牌、价格、日期、促销活动、广告、口感。

　　就这几个要素而言，市场上活跃的几支乳业品牌都具有一定的品牌基础，各个厂家的物流都很完善，日期也不是难题，沼诠愀妫消费者看到A厂家的广告，就会看到B厂家的…..各厂家电视广告相对集中，口感上也不存在太大的差异，只存在消费者消费习惯和喜好的区别。

　　既然牛奶是日常购买品，消费者更多关心产品的价格和促销活动，于是厂家开始从捆绑力度上下文章，来吸引消费者眼球绽Π蟾具备直观的生动化，多喝一包奶对于消费者而言，毕竟非常实惠。

　　捆绑是一种变相的价格战，大家都在比捆绑力度、捆绑周期，演变成了不捆不卖的局面，自然销售变的微乎其微。

　　许多消费者随厂家不同的捆绑力度而摇摆不定，捆绑力度大销量就高，章蛉巳壕投啵捆绑力度下降，销量立刻直线下降。

　　四、阵地争夺战

　　外来品牌抢占市场份额，本地品牌首当不让，外来品牌之间拼实力，搞特价，作捆绑，本地品牌守阵地，跟进价格战，谁最终笑到最后，难下结论。

　　本地品牌在抗争中，将产品崭窭到最低，总要比外来品牌每件便宜一元左右，捆绑力度根据渠道竞争情况灵活调整，毕竟网络是本地品牌的优势，重要渠道采取跟进策略，捆绑力度相当或略高，次要渠道降低捆绑力度，维持利润。举个例子，市场流行捆绑2包的时候，重要渠道捆绑2包或3包，次要渠道捆绑1包。

　　在这场阵地争夺战中，各厂家只能用一个字形式，那就是“累”，销量大了，几乎看不见什么利润，销售人员也感茫然，不知道到底在忙什么？花了大量的费用，销量也起来了，周转资金却困难起来。

　　在这场迷茫的价格战中，厂家到底想要什么？

　　回避价格战并不难，关键在于厂家想要什么，任何一个企业都是以赢利为目的，没有持续稳定的赢利，谈不上根基牢固，任何一个跨国公司都不是以价格战进入中国市场的，相反，部分跨国乳业品牌回避了价格战，甚至暂时的退出，退出不代表不会再来，而是什么时候来比较合适，或许再来厥焙蛞丫开始坐收渔翁之利！

　　内部和外部的价格战也不是没有头绪，如果厂家目标明确，也能理顺内部和外部的关系。

　　就内部价格战而言，理顺的前提是渠道利润，渠道成员都有了相应的利润环节，就不会不在乎厂家，也便于客户管理和渠道控制。今天的市兀最终的发言权把握在具有稳定利润的厂家手里，他能使所有的渠道成员收益，也使自身受益。

　　以利润为前提，就不会盲目的追求速度，为了增量而广设分销，在确保渠道成员利润的前提下，合理配置分销数量，加强客户的管控力度，这需要厂家稍安勿燥。

　　馗窨刂拼芑酰窜货的客户就不会拥有代理权，客户看在利润的面子上，也不会轻易流失，依据渠道性质，设定不同渠道不同包装规格的利乐枕，进行规格上的区隔，防止渠道之间窜货，这在于厂家想不想下功夫，来治理这个问题。真正考核销售经理的指标是利润指标，而不仅仅是销量指标刈的利润最多的销售经理才是最优秀的销售经理，他不是花钱高手，而是挣钱高手。

　　外部价格战关键看厂家站在什么角度来考虑问题，区域内做到第一不重要，关键看利润是不是第一，通过价格战冲击到了一些区域品牌，但永远是低价吗？即使区域内获得胜利，具备了话语兀然后该考虑利润了，价格必然回升，回升仍然会给区域品牌留下生存空间，又会有大量厂家冒出来，瓜分市场，价格不回升，厂家在忙什么呢？

　　获得消费者需要所有的渠道成员来共同培养，而不是通过价格战，使渠道成员丧失推广的兴趣，因为是品牌不得不卖，但不是主赜利的产品，渠道成员仍然会把眼光转向毛利点高的产品和厂家。在这场价格战中，有些小品牌就活的很舒服，虽然渠道成员没有多大的销量，但是利润可观，推广兴趣极高，价格稳定，市场基础逐步培养并打下了一定根基。

　　乳业价格战，三思而后行！在复杂的不同区域市兀什么都想要的厂家，有可能什么都得不到，即使达到了目的，也要看看是通过什么代价换来的，值不值。

出自:中国营销传播网